Kun organisaatiossa puhutaan oppimisen johtamisesta, keskustelu siirtyy helposti valmennuksiin, verkkokursseihin ja osaamiskartoituksiin. Mitä koulutuksia pitäisi tarjota? Millainen oppimisalusta tarvitaan? Paljonko koulutukset saavat maksaa ja voiko niihin käyttää työaikaa? Tai jopa: tarvitsemmeko enää koulutuksia, kun kaiken voi kysyä tekoälyltä?
Tässä blogissa Almanovian organisaatiopsykologi Heli Rautjärvi tarkastelee, miksi oppimisen johtaminen alkaa strategiasta, ja mitä organisaatiolta vaaditaan, jotta oppiminen on mahdollista.
Jos oppimisen johtaminen alkaa näistä kysymyksistä, aloitamme liian myöhään ja väärästä päästä. Oppimisen johtaminen alkaa strategiasta. Strategia ei kerro vain, mitä organisaatio tavoittelee. Se kertoo myös, mihin sen on tulevaisuudessa kyettävä.
Siksi ensimmäinen kysymys ei ole, mitä ihmisten pitäisi opiskella tai mitä rooleja tulevaisuudessa tarvitsemme. Olennaisempaa on kysyä: miten varmistamme, että ihmisemme haluavat, jaksavat ja osaavat oppia jatkuvasti uutta?
Kyvykkyys ei ole vain yksilöiden osaamista
Paraskaan lista osaamisia ei vielä tee organisaatiosta kyvykästä. Kyvykkyys syntyy siitä, että ymmärrys tavoitellusta, osaaminen, roolit, teknologia, yhteistyö ja päätöksenteko tukevat toisiaan – ja että työtä kehitetään jatkuvasti.
Organisaatio voi olla täynnä taitavia ihmisiä ja silti kyvytön toimimaan uudella tavalla, jos työn rakenteet pysyvät ennallaan, toivotusta tulevaisuudesta ei käydä riittävää keskustelua tai ihmisiltä puuttuu uskallusta kokeilla uutta.
Kaikkea tarvittavaa osaamista on nopeassa muutoksessa vaikea ennustaa. Siksi kannattaa panostaa tulevaisuuskyvykkyyteen: kykyyn kehittyä työssä sekä jatkuvasti arvioida ja muokata sitä yksilön, roolin ja koko organisaation tasolla. Tämä edellyttää uskallusta elää epävarmuudessa ja uljautta unelmoida eteenpäin.
AI-transformaatio tekee muutoksen näkyväksi
Tämän hetken polttavimpia oppimisteemoja jokaisessa organisaatiossa on tekoäly. Jos tässä tavoitteeksi asetetaan vain uusien työkalujen käytön oppiminen, lopputuloksena voi olla joukko ihmisiä, jotka osaavat ehkä kirjoittaa kelvollisen promptin mutta eivät tiedä, miten heidän työnsä pitäisi muuttua. Tällöin tehokkuushyöty typistyy yksilöiden nousseeksi nopeudeksi, jos edes siksi.
Tekoäly muuttaa tehtävien lisäksi rooleja, työnjakoa, päätöksentekoa, laatukriteereitä ja vastuuta. Syvimmin se saattaa osua ammatti-identiteettiin: jos kone tekee sen, mistä minut on tähän asti tunnettu, mistä arvoni jatkossa syntyy? Jos en ymmärrä, mikä ammatillinen arvoni ja ydinosaamiseni jatkossa on, miksi opettaisin koneen tekemään työni puolestani, korvaamaan sen, mikä on minulle tärkeää?
Organisaation, eli ihmisten, pitää tunnistaa, mitä ihmisten odotetaan tekevän toisin ja millaiseksi ihmisen rooli arvonluonnissa muuttuu. Vasta tähän peilaten voidaan arvioida, mitä ihmisten täytyy oppia.
Oppiminen vaatii tietoa, tahtoa, taitoa, tunnetta ja toimintaa
Kun työ ja ihmisen rooli muuttuvat, tiedon lisäksi tarvitaan tahtoa, taitoa, tunnetta ja toimintaa. Miten ihmisemme suhtautuvat muutokseen? Miksi he haluaisivat olla mukana? Miten luomme psykologista turvallisuutta, jossa oman ammatti-identiteetin muutokselle on tilaa?
Jatkuva oppiminen edellyttää kokemuksia, kulttuuria ja infrastruktuuria
Minkään aidosti arvoa tuovan uuden oppiminen ei tapahdu vain järjen tasolla tai siksi, että joku on rakentanut hyvän prosessin. Ihmisten pitää kokea oppiminen innostavaksi tai vähintään turvalliseksi. Heidän pitää saada tunnetasolla ja koko kehossaan kokea uuden löytämisen ilo: minä pystyn tähän, me osaamme ratkaista tämän ja tästä voi seurata jotakin hyvää.
Jos oppimiseen liittyy jatkuvasti kiirettä, riittämättömyyttä, häpeää tai pelkoa oman arvon menettämisestä, hienokaan oppimisalusta ei ratkaise ongelmaa.
Kulttuuri määrittää, uskaltavatko ihmiset sanoa, etteivät osaa. Voiko keskeneräisiä kokeiluja jakaa ja vanhoja toimintatapoja kyseenalaistaa? Onko oppiminen yhteinen kokemus vai jokaisen yksityinen lisätehtävä?
Kulttuuri tarvitsee tuekseen oppimisen infrastruktuurin: aikaa, yhteisiä käytäntöjä ja paikkoja, joissa kokemuksia käsitellään ja muutetaan yhteiseksi osaamiseksi. Pelkkä lupa oppia ei auta, jos kalenteri, tavoitteet ja työnjako kertovat, ettei siihen ole aikaa.
HR tuo tulevaisuuden tämän päivän työhön
HR:n rooli on auttaa yhdistämään strategia tulevaisuuden kyvykkyyksiin, roolien muutokseen ja ihmisten arkeen. HR:n tehtävä ei ole omistaa kaikkea oppimista eikä täyttää koulutuskalenteria. Sen tehtävä on tukea oppimisen kulttuurin ja infrastruktuurin rakentamista niin, että uudesta innostuminen ja turvallinen oppiminen ovat mahdollisia.
Tulevaisuudessa vahvin organisaatio ei välttämättä ole se, joka tietää tänään eniten. Vahvin on se, joka pystyy oppimaan yhdessä nopeammin kuin työ ympärillä muuttuu.
Ja juuri sitä kyvykkyyttä oppimisen johtamisen pitää rakentaa.
