Kolme tapaa hyödyntää luovuutta organisaatiokehittämisessä
Organisaatiokehittämisessä puhutaan paljon muutoksesta. Puhutaan uusista rakenteista, prosesseista ja strategioista.
Mutta harvemmin puhutaan siitä, mistä todellinen organisatorinen uudistuminen alkaa: luovuudesta.
Tässä blogissa Karoliina Jarenko tarkastelee tutkimukseen perustuen kolmea tapaa, joilla luovuus toimii organisaatiokehittämisen ytimessä.
1. Psykologinen turvallisuus on luovuuden perusta
Luovuus ei synny pelkästä tahdosta tai kyvykkyydestä.
Se syntyy olosuhteista.
Harvardin professori Amy Edmondsonin tutkimustyö on osoittanut, että tiimeissä, joissa ihmiset kokevat psykologista turvallisuutta – eli uskaltavat sanoa, kysyä ja ehdottaa ilman pelkoa – syntyy enemmän uusia ideoita ja parempia ratkaisuja.
Tutkija Teresa Amabilen vuosikymmenten työ luovuuden psykologiasta vahvistaa saman: luovuus kukoistaa silloin, kun ihmisillä on sisäinen motivaatio ja vapaus kokeilla – ei silloin, kun heitä kontrolloidaan tai arvioidaan liian tiukasti.
Organisaatiokehittämisessä tämä tarkoittaa konkreettisesti sitä, että ennen kuin kehitetään prosesseja tai rakenteita, on rakennettava kulttuuri, jossa ajattelu on turvallista.
Ilman sitä kehittämistyö jää pinnalliseksi.
(Voit lukea lisää oppimiskulttuurista ja sen arvioimisesta täältä.)
2. Divergentti ajattelu ennen päätöksiä
Organisaatioissa on taipumus ratkaista ongelmat nopeasti.
Ensimmäinen hyvältä kuulostava idea hyväksytään. Kriittisistä äänistä vaietaan. Vaihtoehdot jäävät käsittelemättä.
Tutkimustiedon valossa tämä on kehittämistyön merkittävin sudenkuoppa.
Psykologi Charlan Nemethin tutkimukset osoittavat, että erimielisyys – myös epämiellyttävä sellainen – parantaa ryhmän ajattelun laatua ja synnyttää luovempia ratkaisuja. Vastaavasti kognitiivisen monimuotoisuuden tutkija Scott Page on osoittanut, että ongelmanratkaisussa erilaisten näkökulmien kirjo tuottaa parempia tuloksia kuin homogeeninen asiantuntijuus.
Kehittämistyössä tämä näkyy siinä, miten rakentaa tilaa divergenssille ennen konvergenssia.
Ensin on tutkittava ongelma kunnolla – laajentaen, kyseenalaistaen, moninäkökulmaistuen. Vasta sitten on aika tehdä päätöksiä.
Tämä vaatii prosessin – ja johtajuutta, joka sietää epävarmuutta.
3. Toiminnalliset menetelmät murtavat ajattelun rutiinit
Suuri osa organisaatiokehittämisestä tapahtuu kokouksissa, PowerPoint-esitysten ja strategiadokumenttien äärellä.
Näissä formaateissa ihmiset ajattelevat usein niin kuin ovat aina ajatelleet.
Kognitiotieteen tutkimus kehollisesta ajattelusta (embodied cognition) osoittaa, että käsillä tekeminen, prototyyppien rakentaminen ja toiminnalliset menetelmät voivat murtaa rutiininomaisen ajattelun ja avata uusia näkökulmia. Tätä hyödynnetään muun muassa design thinking -lähestymistavassa sekä Kurt Lewinin alkuperäisessä toimintatutkimuksessa: oppiminen ja kehittäminen yhdistyvät tekemiseen, ei vain suunnitteluun.
Kun organisaatiossa kehitetään toimintaa pelkän puhumisen sijaan tekemällä, kokeilemalla ja prototypoimalla, ideat testataan nopeasti todellisuutta vasten.
Silloin kehittäminen ei ole teoreettinen harjoitus. Se on oppimista käytännössä.
Luovuus ei ole lisä – se on kehittämisen ydin
Organisaatiokehittämistä tehdään usein valmiilla malleilla ja menetelmillä.
Ne voivat olla hyödyllisiä. Mutta ne eivät korvaa luovuutta.
Luovuus ei ole innovaatiotyöpajojen lisä. Se on koko kehittämistyön perusta.
